Longtemps assimilée à une extension naturelle de la fonction des Ressources Humaines (RH), la communication interne joue pourtant un rôle bien plus stratégique. À l’heure des transformations organisationnelles et, des environnements panafricains complexes elle ne peut plus se limiter à relayer des politiques internes ou à des récits de la vie sociale en entreprise. Elle est un véritable levier de gouvernance du récit, d’alignement et d’engagement collectif.
Par Christiane Mbimbe Bossom, Senior Communications Leader & Group Corporate Communication Manager
Dire que la communication interne doit dépasser le cadre des Ressources Humaines peut sembler interrogateur. C’est pourtant un constat forgé par seize années d’expérience dans la communication institutionnelle, au sein d’industries aussi diverses que la grande distribution, l’industrie pharmaceutique et aujourd’hui la finance. Cette phrase bouscule une habitude profondément installée dans les organisations, celle qui consiste à considérer la communication interne comme une extension naturelle de la fonction RH.
Depuis toujours, j’ai souvent entendu : « La communication interne, c’est les RH. », ou encore : « Toutes les actions de communication interne doivent venir des Ressources Humaines. » Aujourd’hui encore, on peut voir des entreprises rattacher la communication interne aux RH, tandis qu’un autre département pilote la communication institutionnelle. Cette organisation, si elle semble cohérente dans ces entreprises, devrait être repensée.
Deux communications internes, deux périmètres distincts
Car si les Ressources Humaines communiquent, et doivent communiquer, la communication interne ne se limite pas à la communication RH. De quelle communication parle-t-on vraiment. Les Ressources Humaines sont légitimes pour porter la communication liée aux personnes, à la culture de l’entreprise. Politiques internes, reconnaissance, bien-être, intégration des nouveaux employés, événements liés à la vie sociale d’entreprise, programmes de formation, vie de l’entreprise. C’est leur territoire naturel.
Mais il existe une autre communication interne, plus stratégique et plus structurante qui fédère les collaborateurs autour d’un objectif commun. De même qui donne à voir la stratégie et qui accompagne le changement. Celle qui crée de l’adhésion.
La communication interne stratégique n’est pas un flux d’informations descendantes. Elle est un dialogue. Elle repose sur une logique de circulation. Un message émis, reçu, interprété, discuté, enrichi. On ne parle plus d’information, mais bien de communication. Un échange, un aller-retour, une relation.
Quand l’outil prend le pas sur la stratégie
Pendant longtemps, la communication interne a été réduite à une boîte à outils. E-mails, newsletters, signatures électroniques, notes internes. Des supports utiles, mais rarement pensés comme des leviers d’engagement. L’email, par exemple, est avant tout un outil de travail. On y traite ses urgences, ses dossiers, ses validations. Y glisser un message stratégique ne garantit ni lecture ni appropriation.
Chez Ecobank, organisation panafricaine présente dans 38 pays, avec des collaborateurs répartis dans différents continents, entre sièges, agences et terrain, cette limite est vite apparue. Toucher tout le monde ne suffisait pas. Il fallait surtout créer du sens, expliquer la trajectoire, relier la stratégie au quotidien et la connecter à la raison d’être de l’entreprise. La réponse n’a pas été un nouvel outil, mais une approche globale. Une communication interne pensée à 360 degrés, structurée autour des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Des canaux mis au service d’un objectif clair
La communication interne stratégique ne se décrète pas, elle s’orchestre. Elle commence par des messages clairs et structurés alignés aux objectifs de l’entreprise, une appropriation du Leadership et des canaux stratégiquement pensés.
Les réunions d’entreprises « town halls », par exemple, deviennent des espaces de dialogue entre dirigeants et collaborateurs. On n’y annonce pas seulement des résultats. On y écoute des questions, des doutes, parfois des résistances. Ces questions sont souvent les meilleurs indicateurs pour comprendre le pouls de l’organisation.
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Les réseaux sociaux internes, comme Viva Engage, offrent un autre registre. Plus spontané, plus horizontal, plus humain. Les collaborateurs y racontent leur réalité, partagent leurs réussites, débattent. Lorsqu’ils sont investis par les dirigeants, ces espaces transforment la culture managériale. Ils installent une relation plus directe et plus transparente.
Les formats comme les fireside chats, qui s’assimileraient à des Podcasts en direct au cours desquels les employés peuvent participer à la discussion – sans présentation ni mise en scène lourde, permettent d’aborder des sujets stratégiques dans un cadre plus intime. Un ou plusieurs leaders, un modérateur, des questions en direct. La parole y est moins institutionnelle et plus incarnée.
À côté de ces formats dialogiques, les outils dits « push » jouent un rôle complémentaire. Pop-ups, bandeaux d’information, écrans de veille, fonds d’écran. Ils ne remplacent pas l’échange, mais assurent la visibilité des messages clés, dans un environnement où l’attention est devenue une ressource rare. L’intranet, enfin, structure l’ensemble. Un socle commun, un point d’accès à l’information, un référentiel partagé.
Il est à noter que le choix de chacun de ces canaux doit se faire de manière très stratégique en fonction de son audience, du type de message qu’on veut faire passer et des résultats que l’on souhaiterait atteindre.
Une question d’alignement, pas de territoire
Pourquoi, alors, affirmer que cette communication doit dépasser le cadre des Ressources Humaines. Parce que la communication interne stratégique est intimement liée à la communication externe. Elle porte le même récit, la même vision, la même promesse. Ce que l’entreprise dit à l’extérieur doit être compris à l’intérieur. Et inversement. Mais surtout comment le message est porté à l’intérieur a un impact très important sur la réputation de l’entreprise.
La placer uniquement sous la responsabilité des RH revient à fragmenter ce récit. D’un côté, un discours institutionnel tourné vers l’extérieur. De l’autre, une communication interne cantonnée à la vie sociale de l’entreprise. Or la communication stratégique interne dépasse le cadre de la communication RH. Elle parle de vision, de transformation, de performance, de trajectoire collective. Elle fait le lien entre la raison d’être de l’entreprise et les pratiques quotidiennes.
Ces deux types de communication devraient travailler de manière collaborative pour avoir un récit cohérent. Cela est encore plus pertinent lorsque des entreprises passent par des changements importants organisationnels. Dans ce cas précis, les RH et la communication interne doivent travailler de manière étroite et collaborative pour accompagner ces changements à travers des récits cohérents et des approches alignées et structurées, afin de porter les objectifs de changements et de transformation.
Clarifier les rôles pour renforcer la cohérence
Dire que la communication interne doit dépasser le cadre des Ressources Humaines est une invitation à clarifier les rôles. Les RH parlent des personnes. La communication stratégique parle du projet collectif et de stratégie organisationnelle. L’une ne va pas sans l’autre.
À l’heure où les organisations traversent des transformations profondes, digitales, culturelles et économiques, la communication interne ne peut plus être un simple canal d’information. Elle devient un moteur d’alignement, d’engagement et de cohérence. C’est là, précisément, qu’elle cesse d’être un support pour s’affirmer comme une fonction pleinement stratégique.
Parce que la communication interne mérite d’être pilotée avec la même exigence que toute fonction stratégique, cette tribune marque le point de départ d’un travail que je poursuivrai prochainement dans une publication dédiée, rassemblant méthodes, expériences de terrain et outils pour en faire un véritable levier de performance durable.
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